AGILE project management ili Agilno upravljanje je postao veliki globalni pokret koji transformira svijet kakav poznajemo te kao takav utječe na ljudske redurse. Najistaknutije je kako pet najvećih organizacija na svijetu u pogledu tržišne kapitalizacije – Amazon, Apple, Facebook, Google i Microsoft – koriste Agile kako bi bili agilniji i zadržali prisutnost kod kupaca/klijenata.

Agile utjelovljuje način razmišljanja koji uključuje tri temeljne karakteristike ili načela.

  1. Kupac kao prioritet! Zaposlenici agilnih organizacija opsjednuti su pružanjem nove i/ili dodatne vrijednosti kupcima. To je zato što je globalizacija, deregulacija i nova tehnologija, posebno Internet, kupcu omogućila izbor, pouzdane informacije o tim izborima i mogućnost povezivanja s drugim kupcima. U agilnim organizacijama prilagođava se sve – ciljeve, vrijednosti, načela, procese, sustave, prakse, strukture podataka, poticaje – kako bi generirala kontinuirano novu vrijednost za kupce i nemilosrdno uklonila sve što ne doprinosi. Svi u organizaciji imaju jasan vid krajnjeg kupca i mogu vidjeti kako njihov rad tom korisniku dodaje vrijednost – ili ne. Ukoliko njihov rad ne daje vrijednosti ni jednom kupcu ili korisniku tada se odmah postavlja pitanje zašto se taj posao uopće radi. Dio ovog naizgled besmislenog rada sastoji se upravo od tradicionalnih procesa i sustava tradicionalnog odjela za ljudske resurse (HR).
  2. Djeljenje posla na male timove! Agilni praktičari smatraju kako bi trebali raditi onoliko koliko je to moguće od strane malih autonomnih cross-funkcionalnih timova koji rade u kratkim ciklusima na relativno malim zadacima iz kojih dobivaju stalne povratne informacije krajnjeg kupca ili krajnjeg korisnika. Umjesto povećanja organizacije za rješavanje velikih složenih problema, organizacija dijeli složene probleme u manje dijelove koje mogu rješavati manji i učinkovitiji timovi. S gledišta tvrtke, radna jedinica postaje tim, a ne pojedinac. Radeći u kratkim ciklusima, timovi mogu lako mijenjati smjer. Veliki godišnji planovi koje njeguju HR odjeli postaju ograničenje za brze promjene. Dobivanje najboljeg zaposlenika ili talenta koji može lako surađivati i brzo inovirati postaje glavni poslovni prioritet. Upoređivanje rezultata rada s planom koji je zastario postaje besmisleno. Godišnji ciklusi rada kakvim još uvijek najčešće upravljaju HR odjeli osjećaju se kao relikvije iz nekih davnih vremena.
  3. Organizacija kao mreža! Treća karakteristika je postoći da organizacija funkcionira kao mreža. Agilni zaposlenici na svim razinama organizaciju gledaju kao fluidnu i transparentnu mrežu sudionika koji surađuju u zajedničkom cilju stvaranja zadovoljnih kupaca. Komunikacije teku u svim smjerovima. Ideje mogu doći sa bilo kojeg mjesta. Kad cijela organizacija doista prihvati Agile, organizacija je manje poput velikog i tromog broda, a više je poput flotile malenih, brzih i koretnih glisera. Umjesto stalnog stroja, organizacija je organska živa mreža visoko-uspješnih timova. Cijela organizacija, uključujući i vrh, opsjednuta je pružanjem nove i/ili dodatne vrijednosti kupcima. Agile timovi sami preuzimaju inicijativu i komuniciraju s drugim Agile timovima kako bi riješili uobičajene probleme. Ovo je drukčiji svijet od tradicionalnih HR sustava koji, kako piše profesor John Kotter, “od većine ljudi, obično benignih, traži da budu mirni, primaju narudžbe i rade svoj posao ponavljajući.”.

Navedena tri glavna agilna načela lako je razumjeti, ali ih je u tradicionalnu organizaciju teško implementirati, jer uključuje promjenu načina razmišljanja i promjenu korporativne kulture. Načela nam pomažu razumjeti zašto u velikim organizacijama postoji tako veliki jaz između agilne težnje i agilnog dostignuća.

Tri glavna načina na koje djeluje moderni HR odjel

Brze inovacije su postale strateški imperativ, ali neke su organizacije napredovale brže od drugih. Neki se uopće nisu ni pomakli. Kao rezultat, danas postoje tri glavna načina na koje HR djeluje.

  1. HR kao izvršitelj! Kako su se tvrtke suočile s većom konkurencijom u kasnom 20. stoljeću, mnoge su nastojale maksimizirati vrijednost dioničara, što se odražavalo na cijenu dionica, dok su kupce smatrali „potražnjom“ za svojom proizvodnjom, a zaposlenike tretirale kao „ljudske resurse“ tj. stvari s kojima treba manipulirati s ciljem povećanja učinkovitosti i zarade za dioničare.

U tom procesu, HR nije osvojio ni ljubav osoblja ni poštovanje od strane najvišeg menadžmenta. HR nije bio ništa više od ubojica, slijedeći zapovijedi, ali nije imao ulogu u odlučivanju što učiniti. Bio je to iritantan posao, ali netko ga je morao obaviti. Danas malo HR odjela priznaje kako igraju ovu ulogu, iako ona skriva pozadinu u mnogim velikim organizacijama, posebno onima koji su posvećeni maksimiziranju vrijednosti dioničara, što se odražava na cijenu dionica.

  1. HR kao moderator! Suprotno prije navedenom, u ulozi moderatora, HR može tražiti razumne, praktične načine na kojima može pomoći organizaciji da zadovolji potrebe svih dionika, ublaži agresivnije tendencije viših menadžera i djeluje na način koji djeluje na stvaranju produktivnije organizacijske kulture. Razvijanje ljudskih praksi s evidencijom proceduralne pravednosti može pomoći organizacijama da napreduju u smanjenju broja zaposlenih. Pažljiv, HR-u specifičan način rada može pomoći pojedincima da rade bolje i učinkovitije. Dobre HR politike pokazuju se kao da imaju mjerljive rezultate i pomažu u izbjegavanju PR katastrofa. Sve su to dobre ideje, a dobri HR rukovoditelji ih provode. Takve prakse mogu pomoći organizaciji da osvoji mjesto na listi najboljih za posao.
  2. HR kao agilni Business partner! U punom smislu Agile koncepta , HR ide dalje i prihvaća iste Agile principe kao i svi ostali dijelovi neke organizacije. HR postaje Agile partner s organizacijom. Ovdje se HR, kao i sam posao, opsesivno fokusira na pružanje vrijednosti vanjskim kupcima, postavljanjem izvan fokusa svega što ne doprinosi tom cilju, kreiranjem malih autonomnih timova koji djeluju na više različitih načina i djeluje kao dio većecfluidne mreže, a ne odozgo kao birokracija.

Prijelaz HR-a s “izvršitelja” u “moderatora” predstavlja relativan napredak. To može omogućiti HR-u da u određenoj mjeri pobjegne od svoje reputacije nečeg sporednog u organizaciji. Iako su s tim ograničenim prijelazom mnogi zadaci HR, poput tradicionalnih pristupa zapošljavanju i administracije zaposlenih zastarjeli, kao i tradicionalni pristupi u tim područjima. HR će zahtijevati nove vještine. Trebat će joj veća IT stručnost i dublje znanje o timovima i praktični nadzor.

Ipak, prihvaćajući ulogu “moderatora”, HR nedostaje funkcija Business Partnera u istinskom Agile menadžmentu. Djelovanje kao “moderator” nije dovoljno da bi HR bilo dio pobjedničkog posla Agile koncepta. Da bi se to dogodilo, i posao i HR moraju u potpunosti prigrliti Agile.